Hat sich der Unternehmer dahingehend festgelegt, ob er einer familieninternen Nachfolge oder einer externen den Vorzug geben soll, gilt es nun, das „Gewollte“ entsprechend vorzubereiten.

Unabhängig davon, ob ein Nachkomme das Unternehmen übernehmen soll oder nicht, sollte diese Entscheidung und die Gründe dafür der Familie nachvollziehbar erläutert werden.

In einer weiteren Phase sollten dann ebenso offen die Pläne für die Vermögensaufteilung dargelegt werden. Ist ein Verkauf geplant, fließt der Verkaufserlös in die Erbmasse ein. Etwas schwieriger gestaltet sich die Verteilung bei der familieninternen Lösung.

Um Auseinandersetzungen zwischen den Nachkommen, die das Unternehmen übernehmen, und denen, die abgefunden werden sollen, zu vermeiden, sollte eine im Vorfeld durchgeführte Unternehmensbewertung herangezogen werden. Sie kann dafür Sorge tragen, überzogenen Ansprüchen entgegenzuwirken und in Kombination mit der Unternehmensanalyse, die auch die unternehmerischen Risikopotenziale aufzeigt, verdeutlichen, dass beim Übernehmer ein erhöhtes finanzielles Risiko entsteht.

Im nächsten Schritt müssen diese wertmäßigen Vorstellungen auch testamentarisch verankert werden. Dass hierbei alle Erbberechtigte zu berücksichtigen sind, scheint selbstverständlich. Aber gerade im Zeitalter von sog. Patchwork Familien kommt es in der Praxis leider nicht selten vor, dass Kinder aus vorhergehenden Ehen, Brüder, Schwestern, Nichten oder Neffen des Inhabers etc. übersehen werden, die dann „auf einmal“ ihre Pflichtteilsansprüche geltend machen. Oder es wird vergessen, bei den abgefundenen Nachkommen auch eine Verzichtserklärung auf ihren Pflichtanteil einzuholen. Da diese Pflichtanteile immer Geldansprüche sind, können hier nicht unerhebliche Liquiditätsrisiken auf den Firmennachfolger zukommen.

Die testamentarischen Regelungen bilden aber nur die eine Seite der Medaille ab. Ohne gleichzeitige Einbindung des testamentarisch Gewollten in gesellschaftsrechtliche Vertragswerke kann es zu Situationen kommen, die die Unternehmensexistenz durchaus gefährden können.

Fehlen hier klare Formulierungen, wer als Nachfolger bzw. Gesellschafter und/oder Geschäftsführer in Frage kommt und wer nicht, kann es zu Fällen von Erbengemeinschaften oder nicht gewollten Gesellschafter- bzw. Geschäftsführerbenennungen kommen, die ein Unternehmen an den Rand der Entscheidungsunfähigkeit führen kann.

In diesem Zusammenhang sei nochmals auf die Dringlichkeit einer Notfallplanung im Zusammenhang mit der strategischen Nachfolgeplanung hingewiesen. Wird eine sinnvolle Nachfolgekonzeption mit ausreichendem Vorlauf entwickelt, aber die Notfallregelungen nicht umgesetzt, kann das im besagten Notfall dazu führen, dass der ganze Nachfolgeplan ad absurdum geführt wird – mit entsprechend existenzgefährdenden Folgen für das Unternehmen.

Darüber hinaus sollte auch bedacht werden, dass auf Schenkungen an Kinder hohe Freibeträge gewährt werden, die alle zehn Jahre neu in Anspruch genommen werden können. Auch dieser Aspekt spricht für eine langfristig angelegte Nachfolgeplanung.

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